【壓縮機網】眼下，越來越多中國企業在走出去的同時，卻并未真正想好該如何收并購企業。對此，中歐國際工商學院副院長兼教務長丁遠表示，目前中國企業走出去更多是為了資源和品牌，應該采用輕觸模式進行收購，“現在實際運營中，還沒有一套成型的輕觸模式做法，企業很容易犯錯。”
所謂的輕觸模式（Light Touch），是指企業被并購后依舊保持獨立性，掌控公司運營，擁有較多的自主權，保留核心技術人員，z*大可能降低裁員人數。丁遠指出，從財務角度來說，輕觸模式實際上是把中國的廣闊市場嫁接到有核心競爭力的海外z*先被收購的公司，在這種情況下z*容易在財務上達到預期效果。
“不一樣的q*化路徑”
根據調查數據顯示，中國企業海外并購正處于蓬勃發展的黃金時期，僅2014年，中國企業就完成了154起海外并購交易，交易額261億美元，但并購交易完成率只有67%，遠低于發達市場。
丁遠表示，大部分中國企業走出去是為了獲取資源，并不是為了向海外推銷中國產品，而是把海外優質資源拿回來服務于國內市場，這也就造成了企業收購后管理難度大的局面。
看中海外的資源而非市場，這與傳統意義上的跨國并購不太一樣。
中歐國際工商學院副教務長王高指出，研究發現，中國企業q*化的動機與傳統西方跨國公司不同，其q*化的路徑也是不一樣的，西方跨國公司是占領海外市場。“原來的學術成果，包括主流的教科書，就沒有辦法真正指導中國企業如何q*化。”
不同的q*化路徑帶來了不同的并購處理手法。相對于輕觸模式而言，另一種是通用電氣推行的“重手模式”，即在管理團隊能力很強的前提下，讓自己的管理人員去接管被收購企業，以快速融入通用電氣體系。
“重手模式的背后是你清楚你想要什么，適合比較有形的資產，這樣可控，管理能力越強，重手效率越高。”丁遠稱，由于中國企業很多時候買的是無形資產，包括品牌、研發和技術等，這些與企業持續經營密不可分，也很難轉移，所以收購后的處理必須小心。
丁遠以金升集團6.48億瑞郎收購了卓郎紡機為例稱，這是一個非常成功的并購。從2013年6月底交割，到2015年都是保持盈利的，“他們買到更多的是供應鏈的無形資產，所有品牌和技術的完整性，對于一些剝離出去的有形資產，我們建議不要買，因為會增加收購成本。”
當然，對于中國企業而言，即便擁有充足的收購資金，但假如收購的技術和研發等無法在中國落地，那背靠這個大市場也就沒有任何意義。
丁遠表示，中國企業走出去要更多考慮做增量，考慮被收購的企業如何能持續創造價值。印度的塔塔集團就做了一個很好的示范，在塔塔收購英國捷豹、路虎后，也是做增量，但沒有依靠印度本土市場，而是借助中國市場。“背后還是通過印度的資金放到英國，在包括中國和巴西等新興市場，將這個企業盤活。”
增加業務量的確是一種途徑。丁遠表示，有些企業業務能力一般，但有很強的技術和品牌，擁有一定的核心競爭力，但由于當時的市場環境，成長性不夠，甚至出現虧損，如果可以增加業務量，能夠消耗掉固定費用，那企業很快可以扭虧為盈。
呼吁可預期政策環境
丁遠指出，中國企業跨國并購要成功必須要有四個環節：政策窗口、收購窗口、財務窗口以及企業管理能力。“就像一個串聯電路，任何一個不對都可能失敗。”
但事實上，真正能遵循上述條件的企業并不多，或者說要完全符合這些條件不容易。丁遠表示，中國企業對于政策依賴性很強，在收購過程中，并不是以被收購標的z*佳時機去完成收購，而是看國內出去的政策窗口，或者是資金獲得的z*佳時機。“在這種情況下，中國企業在政策和資金窗口合適的情況下就走出去，但這并不一定是z*佳的收購時機。”
丁遠強調，對于中國企業來說，不是需要更多更強的政策支持，而是要一個穩定的可預期的政策環境。
有機構報告指出，中國企業海外并購完成交易的不到七成。但完成交易并不代表能夠符合預期。丁遠稱，有統計數據顯示，國外的跨國并購有70%達不到股東預期，那中國的并購，失敗率肯定會在80%以上。
談及中國企業失敗的原因，丁遠認為：s*先是并購的機會主義成分太多，主要是因為兩個窗口的問題造成的；其次是對很多困難低估，但又高估自己的管理能力，不太善于建立一個機制來進行現代化的管理，人才儲備欠缺。“管理、激勵、考核等都很粗放。”
中歐國際工商學院管理學教授忻榕認為，中國企業走出去以后z*大的挑戰是人才的挑戰，“要讓被兼并企業的人才對兼并方產生信任，看到意義，才能心甘情愿地留下來一起奮斗。”
丁遠指出，中國企業有時候過于放大政府的作用，過于相信政策給收購帶來的幫助作用，如果企業本身沒有跨國并購管理的能力，z*終結果仍然不會樂觀。以“一帶一路”為例，丁遠認為，中國政府推行“一帶一路”沒有問題，但不能掉以輕心的是，z*終的實施是依靠參與的沿線企業和項目，而每一個項目的成功則考驗管理的能力，“z*終呈現出來的是一個個投資項目，背后就是一個個企業。”
此外，近些年，有更多的民營企業也開始走出去，丁遠認為，相比國企，民營企業更獨立，通過培訓和輔導，能力提升更快，因為通常交易規模小，所以風險相對可控。
【壓縮機網】眼下，越來越多中國企業在走出去的同時，卻并未真正想好該如何收并購企業。對此，中歐國際工商學院副院長兼教務長丁遠表示，目前中國企業走出去更多是為了資源和品牌，應該采用輕觸模式進行收購，“現在實際運營中，還沒有一套成型的輕觸模式做法，企業很容易犯錯。”
所謂的輕觸模式（Light Touch），是指企業被并購后依舊保持獨立性，掌控公司運營，擁有較多的自主權，保留核心技術人員，z*大可能降低裁員人數。丁遠指出，從財務角度來說，輕觸模式實際上是把中國的廣闊市場嫁接到有核心競爭力的海外z*先被收購的公司，在這種情況下z*容易在財務上達到預期效果。
“不一樣的q*化路徑”
根據調查數據顯示，中國企業海外并購正處于蓬勃發展的黃金時期，僅2014年，中國企業就完成了154起海外并購交易，交易額261億美元，但并購交易完成率只有67%，遠低于發達市場。
丁遠表示，大部分中國企業走出去是為了獲取資源，并不是為了向海外推銷中國產品，而是把海外優質資源拿回來服務于國內市場，這也就造成了企業收購后管理難度大的局面。
看中海外的資源而非市場，這與傳統意義上的跨國并購不太一樣。
中歐國際工商學院副教務長王高指出，研究發現，中國企業q*化的動機與傳統西方跨國公司不同，其q*化的路徑也是不一樣的，西方跨國公司是占領海外市場。“原來的學術成果，包括主流的教科書，就沒有辦法真正指導中國企業如何q*化。”
不同的q*化路徑帶來了不同的并購處理手法。相對于輕觸模式而言，另一種是通用電氣推行的“重手模式”，即在管理團隊能力很強的前提下，讓自己的管理人員去接管被收購企業，以快速融入通用電氣體系。
“重手模式的背后是你清楚你想要什么，適合比較有形的資產，這樣可控，管理能力越強，重手效率越高。”丁遠稱，由于中國企業很多時候買的是無形資產，包括品牌、研發和技術等，這些與企業持續經營密不可分，也很難轉移，所以收購后的處理必須小心。
丁遠以金升集團6.48億瑞郎收購了卓郎紡機為例稱，這是一個非常成功的并購。從2013年6月底交割，到2015年都是保持盈利的，“他們買到更多的是供應鏈的無形資產，所有品牌和技術的完整性，對于一些剝離出去的有形資產，我們建議不要買，因為會增加收購成本。”
當然，對于中國企業而言，即便擁有充足的收購資金，但假如收購的技術和研發等無法在中國落地，那背靠這個大市場也就沒有任何意義。
丁遠表示，中國企業走出去要更多考慮做增量，考慮被收購的企業如何能持續創造價值。印度的塔塔集團就做了一個很好的示范，在塔塔收購英國捷豹、路虎后，也是做增量，但沒有依靠印度本土市場，而是借助中國市場。“背后還是通過印度的資金放到英國，在包括中國和巴西等新興市場，將這個企業盤活。”
增加業務量的確是一種途徑。丁遠表示，有些企業業務能力一般，但有很強的技術和品牌，擁有一定的核心競爭力，但由于當時的市場環境，成長性不夠，甚至出現虧損，如果可以增加業務量，能夠消耗掉固定費用，那企業很快可以扭虧為盈。
呼吁可預期政策環境
丁遠指出，中國企業跨國并購要成功必須要有四個環節：政策窗口、收購窗口、財務窗口以及企業管理能力。“就像一個串聯電路，任何一個不對都可能失敗。”
但事實上，真正能遵循上述條件的企業并不多，或者說要完全符合這些條件不容易。丁遠表示，中國企業對于政策依賴性很強，在收購過程中，并不是以被收購標的z*佳時機去完成收購，而是看國內出去的政策窗口，或者是資金獲得的z*佳時機。“在這種情況下，中國企業在政策和資金窗口合適的情況下就走出去，但這并不一定是z*佳的收購時機。”
丁遠強調，對于中國企業來說，不是需要更多更強的政策支持，而是要一個穩定的可預期的政策環境。
有機構報告指出，中國企業海外并購完成交易的不到七成。但完成交易并不代表能夠符合預期。丁遠稱，有統計數據顯示，國外的跨國并購有70%達不到股東預期，那中國的并購，失敗率肯定會在80%以上。
談及中國企業失敗的原因，丁遠認為：s*先是并購的機會主義成分太多，主要是因為兩個窗口的問題造成的；其次是對很多困難低估，但又高估自己的管理能力，不太善于建立一個機制來進行現代化的管理，人才儲備欠缺。“管理、激勵、考核等都很粗放。”
中歐國際工商學院管理學教授忻榕認為，中國企業走出去以后z*大的挑戰是人才的挑戰，“要讓被兼并企業的人才對兼并方產生信任，看到意義，才能心甘情愿地留下來一起奮斗。”
丁遠指出，中國企業有時候過于放大政府的作用，過于相信政策給收購帶來的幫助作用，如果企業本身沒有跨國并購管理的能力，z*終結果仍然不會樂觀。以“一帶一路”為例，丁遠認為，中國政府推行“一帶一路”沒有問題，但不能掉以輕心的是，z*終的實施是依靠參與的沿線企業和項目，而每一個項目的成功則考驗管理的能力，“z*終呈現出來的是一個個投資項目，背后就是一個個企業。”
此外，近些年，有更多的民營企業也開始走出去，丁遠認為，相比國企，民營企業更獨立，通過培訓和輔導，能力提升更快，因為通常交易規模小，所以風險相對可控。
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