從蘇北z*大的城市調到北京工作的9個月里，陳其華并沒有感覺到外界所揣度的“壓力山大”。

陳其華已在這家跨國巨頭里工作整整18年，“卡特彼勒q*的很多員工都是好幾代人連續在這里工作，我們常說自己的身體里都流淌著黃色(卡特品牌的主色調)的血液”。這種“血液”的基因特點，不因市場井噴而“欣喜若狂”，或因產業遇冷而“手忙腳亂”，更不會因短期的“天氣預報”臨時改動戰略目標。

30年的從業經驗也使陳其華能輕車熟路地處理在中國的各種事務。陳早年在國內龍頭企業徐工集團任職，1994年加入卡特彼勒(徐州)有限公司擔任副總經理。而后，陳其華陸續擔任了多項關鍵管理職位，直到今年1月1日正式出任卡特彼勒中國區的掌舵人。

在對話中，陳其華始終以一種平和的語態判析走勢，在專訪接近尾聲時，其還請筆者對卡特彼勒的發展提出中肯的意見。

由一個中國人來領導本地市場，這是卡特彼勒的第一次，“我們在中國20多個工廠的負責人，規劃在三年內2/3實現本土化，基本實現由本土負責人管理。”陳其華此時要做的，就是帶領q*工程機械老大在中國市場更進一步。

抗周期文化

工程機械是一個相對開放的行業，從來不缺少競爭。30年時間里，徐工、三一、中聯重科、卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山等國有、民營、外資、合資等數千家不同資質的競爭者在這片市場上短兵相見。

卡特彼勒穩扎穩打的風格曾被一些業內人士詬病為“保守”和“不夠靈活”。但無論各方毀譽如何，卡特彼勒始終故我。但三一集團創始人梁穩根在參觀卡特彼勒的發動機工廠后對其倍加推崇，原因是“它從不攻擊對手，也從不非理性競爭”。

工程機械行業的拐點在2011年4月出現。伴隨經濟減速，特別是“4萬億效應”消失殆盡后，眾多“裸泳者”浮出水面，一些中小企業陸續倒閉;零s*付等激進的銷售策略和粗放的發展模式留下的暗瘡疾癥，也在這一次周期中顯現出來。

據中投顧問機械行業研究員段嘉宣觀察，目前的主要問題是產能過剩、庫存加大、應收賬款高企、融資按揭資金緊張等。由于行業不景氣，銀行收緊對于行業的融資貸款，迫使企業融資手段受到限制，且融資成本也相應增加，“以前向銀行貸款時標準利率下浮20個點，而現在向銀行貸款時標準利率上浮20個點，還未必能貸到”。

卡特彼勒“保守”的發展策略此時卻顯示出其慣有的成長能力。2012年，其q*銷售收入為658.75億美元，同比增長10%;利潤56.81億美元，同比增長15%。在中國市場，在上半年行業開始進入負增長的態勢下，卡特彼勒營收卻逆勢增長22%。

陳其華表示，卡特彼勒上半年的現金流很充裕，完全可以給客戶提供更好的融資服務以及其他方面的支持。

其實，卡特彼勒的發展也絕非一帆風順，其曾經歷經濟大蕭條、兩次世界大戰、上世紀80年代初的經濟危機，以及2008年的金融危機。卡特彼勒甚至在1981—1983年間經歷了每天虧損100萬美元的慘痛教訓和焦灼。

“對逆境帶來的挑戰有充分準備，這是我們戰略計劃中很關鍵的一部分。”陳其華表示，卡特彼勒會將相關工作細分到公司內部的各個業務單位。

卡特彼勒的項目投資、新產品開發或者業務擴張，都是以“用z*少的資源，產生z*大的效益”為準則。

死循環何解?

在產業進入低速增長甚至負增長時，卡特彼勒在研發和新產品的投放上并未放慢速度。

2012年，卡特彼勒開始徐州生產基地的產能擴建，其液壓挖掘機產能將提高80%，該基地還計劃于2014年初開始生產輪式挖掘機。此外，未來山工輪式裝載機產能將提升至目前的三倍，擴建計劃預計2014年完成。今年3月，卡特彼勒位于無錫的兩個項目也順利完工。今年6月，卡特彼勒在吳江的工廠推出兩款E系列小型液壓挖掘機。

“目前處于成長期，幾年之后我們將進入一個‘秋后收獲期’”。

面對寒流的沖擊以及資金鏈的緊繃，一些制造商與供應商、代理商的關系正變得愈發微妙和緊張。一些制造商開始對自己的代理商“軟硬兼施”，或者干脆換掉。多種因素交織之下，目前國內20%以上的代理商在此次周期中倒閉，一些代理商則還在苦苦支撐。

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